Шаблон для анализа продаж и прибыли в компании. Отчет менеджера продаж Отчет руководителя отдела продаж за год

Отчетность менеджеров по продажам - самый важный пункт в работе с персоналом в любой компании. Слабо выстроенная система контроля приводит к последствиям: планы не выполняются, решения принимаются на эмоциях, сотрудники не понимают, чего от них хотят и как этого достичь. Чтобы разобраться в текущей ситуации руководителю приходится тратить все больше времени на микроменеджмент и «нависание над душой».

Напротив, отлично выстроенная отчетность менеджера отдела продаж поможет тратить на контроль отдела 15-20 минут, и уделять время развитию сбыта и другим функциям коммерческого директора или руководителя ОП.

Итак, давайте поймем, как выстроить работающую схему контроля.

Для начала необходимо для каждого работника определить KPI, или ключевые результаты работы, которые вы хотите от них видеть. Не фиксируйте их слишком много: достаточно 2-5. Будет 6-8 - эффективность снижается, мы не умеем концентрироваться на большом количестве данных. Приведем примеры таких KPI:

Для специалиста по холодным звонкам:

• звонки;
• разговоры свыше 15 секунд;
• время в разговоре (за день или средняя);
• количество лидов.

Для аккаунт-специалиста:

• отчет по клиентам данного менеджера по продажам (список переданных в постоянную работу клиентов и результаты по каждому);
• % и сумма по повторным покупателям;
• % клиентов, продолживших сотрудничество с компанией;
• средний чек повторной сделки.

Для продажника:

• количество и сумма сделок;
• средний чек.

Далее нужно определить периодичность: мы настаиваем на ежедневном отчете менеджера по продажам. Выглядит это так: сотрудник перед уходом, в конце рабочего дня, заполняет документ, в котором указывает результаты по своим целевым показателям. Это занимает пару минут в день, зато в любой момент можно отследить рост или падение и поправить ситуацию при необходимости. Кроме того, сотрудник сам видит, что у него проседает и может исправлять ситуацию. Ежедневные цифры собираются в еженедельные, а потом и в ежемесячные.

Отчет менеджера отдела холодных продаж - еще более важен, потому что персонал на этой позиции обычно менее квалифицирован и мотивирован. Если мы говорим о «звонаре», работнике, который обзванивает базу, то мы рекомендуем использовать профессиональные сервисы для обзвона . Например, Скорозвон: в нем вы один раз задаете целевые показатели , а потом вся отчетность строится автоматически . Да и оператор всегда видит, сколько ему нужно сделать звонков до выполнения плана.

Bебинары и события:

Бесплатный курс «Руководитель отдела холодных продаж»

Пройди онлайн-курс по холодным звонкам от сервиса Скорозвон и получи именной сертификат.

Вебинар «10 фишек Скорозвона, которые помогут оставаться в тренде»

13 февраля Александр Лищенко расскажет, какие новые функции появились в Скорозвоне и научит ими пользоваться.

• Невидимые изменения
• Новые фичи
• Суфлирование в подарок

Анализ продаж и прибыли компании является одним из важных аспектов деятельности специалиста по маркетингу. Имея под рукой правильно составленный отчет по продажам, вам намного проще будет разрабатывать маркетинговую стратегию развития компании, а ответ на вопрос руководства «Каковы основные причины снижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы рассмотрим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Подготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный характер, он включает в себя различные аспекты анализа динамики продаж, которые не всегда нужны каждой компании. Перед использованием шаблона обязательно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки качества роста.

Вводные моменты по анализу продаж

Прежде чем проводить анализ продаж, вам необходимо наладить сбор статистики. Поэтому определите ключевые показатели, которые вы хотели бы анализировать и периодичность сбора данных показателей. Вот перечень самых необходимых показателей анализа продаж:

Показатель	Комментарии
Продажи в штуках и рублях	Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести отдельно по каждой товарной позиции на ежемесячной основе. Данная статистика позволяет найти отправную точку снижения / роста продаж и быстро определить причину такого изменения. Также такая статистика позволяет отслеживать изменение средней цены отгрузки товара при наличии различных бонусов или скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции	Себестоимость товара является важным аспектом любого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, вам проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На основе себестоимости можно рассчитать среднюю рентабельность продукта и определить наиболее выгодные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на ежемесячной основе, но если нет такой возможности, то желательно отслеживать квартальную динамику данного показателя.
Продажи по направлениям сбыта или регионам продаж	Если ваша компания работает с разными регионами / городами или имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целесообразно вести статистику продаж по данным регионам и направлениям. При наличии такой статистики вы сможете понимать, за счет каких направлений в первую очередь обеспечен рост / падение продаж и быстрее выяснить причины отклонений. Продажи по направлениям отслеживаются на ежемесячной основе.
Дистрибуция товара	Дистрибуция товара напрямую связана с ростом или снижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия товара в РТ, то желательно такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в которых непосредственно представлена отгружаемая позиция, вы можете рассчитать показатель оборачиваемости товара в розничной точке (продажи / кол-во РТ) и понять настоящий уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно контролировать на ежемесячной основе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов	Если компания работает c дилерским звеном или на B2B рынке, целесообразно отслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы сможете оценить качество роста продаж. Например, источником роста продаж является увеличение спроса на товар или просто географическая экспансия на рынке.

Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание при проведении анализе продаж:

• Динамика продаж по товарам и направлениям, составляющим 80% продаж компании
• Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошлого года
• Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам товаров
• Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предшествующий текущему периоду год необходима для сравнения текущих показателей отчетности с прошлым годом и оценке качества роста продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся необходимая статистика продаж собрана, можно переходить к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом рекомендуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошлого года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально понимать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на ежемесячной и ежеквартальной основе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при существующей динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по направлениям

Такой анализ продаж необходим для понимания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и своевременно выявить значимые отклонения в продажах для их корректировки. Общие продажи мы разбиваем по направлениям ОС, по каждому направлению анализируем продажи по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по направлениям

Для оценки качества роста используется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той или иной товарной группы используется параметр «доля в продажах, %» и «продажи на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтобы исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно взглянуть на эффективность и значимость товарных групп в портфеле компании. Анализ позволяет понять, какие товарные группы являются наиболее прибыльными для бизнеса, меняется ли доля ключевых товарных групп, перекрывает ли повышение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной основе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в портфеле компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «цена» оценивается динамика значений по отношению к предшествующему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из завершающих этапов анализа продаж является стандартный , который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать эффективные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Завершающим этапом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критичные позиции, по которым есть большой профицит или прогнозируется дефицит товара.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Часто в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета достаточно отслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Такой отчет позволяет своевременно определить угрозы невыполнения плана продаж и разработать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите небольшую табличку с описанием основных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят снизить негативное влияние выявленных причин невыполнения плана. Опишите, за счет каких альтернативных источников можно увеличить уровень продаж.

В ежемесячном отчете о продажах важно отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошлого года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности товара.

Рис.10 Ежемесячный отчет о продажах

Скачать представленный в статье шаблон для анализа продаж вы можете в разделе .

Одним из самых необходимых документов является отчет по работе отдела продаж. Мы покажем отчет одного из наших клиентов, с которым сотрудничаем по вопросам увеличения продаж и автоматизирования бизнес-процессов, чтобы вам было понятно, как создается этот документ.

Поговорим о том, как контролировать отдел продаж. Его структура бывает различной. Может быть, у вас есть один или несколько отделов продаж со своим руководителем. Если у вас небольшая компания, то может быть всего два менеджера по продажам, которых вы сами пока контролируете и даете им задания, попутно выполняя функции руководителя отдела.

Самое главное, что вам нужно понять: отчет по работе отдела должен показывать состояние продаж на каждый день, но не просто объем продаж или полученную прибыль, а основные индикаторы. Отчет по работе отдела продаж – это как панель приборов в автомобиле. Когда вы едете, то периодически смотрите на спидометр, на датчик бензина, на какие-то еще показатели, которые демонстрируют вам, что происходит с автомобилем и с вашим передвижением (насколько вы правильно движетесь, не зашкаливает ли что-нибудь).

Примерно такая же ситуация с отчетом по работе отдела продаж. Он должен показывать, что именно происходит в отделе.

Разберем пример, когда в оптовой компании имеется несколько отделов продаж, каждый из которых состоит из менеджеров и подчиняется одному руководителю. Ниже представлен отчет одного из таких отделов, в котором есть два менеджера – Василий и Петр (см. табл. 7).

Что показывает таблица? Объем продаж, прибыль, доход в процентах (какой процент прибыли в объеме продаж заложен именно в этот день). В данной компании есть товары собственного производства, которые приносят большую прибыль, чем чужие товары, также имеющиеся в наличии. По этой причине доход настолько неравномерен.

В таблице учитывается количество новых клиентов, количество всех сделанных заказов, объем продаж товаров собственного производства. Последний параметр для этой компании очень важен, поскольку она стремится увеличить объем продаж таких товаров, для того чтобы меньше зависеть от прихоти поставщиков, продвигать свой бренд и получать большую прибыль.

Итак, есть несколько важных параметров, которые и отражены в отчете. Конечно, у вас будут совсем другие параметры – те, что важны именно вам. Это может быть объем продаж, прибыль, количество новых клиентов, средний чек, что-то еще.

Суть в том, что вы должны определить именно те показатели, которые вам важны, а затем регулярно их отслеживать. Для этого делается общая таблица, которая демонстрирует состояние дел в отделе продаж (см. табл. 7 А), а также таблицы, отражающие работу каждого менеджера (см. табл. 7Б и 7В).

У нас есть сотрудники Василий и Петр. Они вносят свои данные в таблицы, которые затем суммируются в таблице общей. Руководитель отдела продаж сразу видит все показатели: каждого отдельного менеджера и в целом по отделу.

Мы можем видеть показатели каждого отдельного менеджера и процент выполнения плана (он отображен в конце таблицы): план на месяц по продажам, план на месяц по прибыли, план по прибыли по товарам собственного производства. Также мы видим результаты каждого менеджера (насколько хорошо он выполняет план) и насколько выполняется план в целом. Очень важно, что мы можем сравнивать разные дни.

В итоге мы видим результат в целом. Менеджер Петр на 49 % выполнил план. Прошло пятнадцать дней (половина месяца). Вроде бы все в порядке. Но просмотрим каждый отдельный день. За прошлую неделю у него средний объем продаж в день 110 тысяч рублей. А на текущей неделе прибыль намного меньше, чем средняя за прошлую неделю.

Это хороший повод задуматься и понять, что не так. Почему у Петра резко упал объем продаж? Возможно, есть объективные причины: менеджера переключили на другую работу или он отпрашивался по личным причинам, но не исключено, что он стал хуже работать, и тогда следует что-то поправить. Можно сравнить менеджеров друг с другом и понять, как каждый из них работает относительно другого. Мы видим, что один сделал почти половину плана, а другой – только 40 %. Второй работает почти на четверть хуже, чем первый. Это повод задуматься.

Наглядно видно, как отдел в целом выполняет план. У вас должны быть назначены премии как каждому конкретному человеку за выполнение и перевыполнение плана, так и за план на отдел в целом. Об этом мы поговорим, когда будем обсуждать систему мотивации.

Каждый менеджер заполняет свой отчет. Он передается руководителю отдела продаж, который собирает данные в единый отчет. Руководитель отдела должен анализировать его каждый день.

В случае, когда что-то сильно выбивается из графика (как в хорошую, так и в плохую сторону), на это необходимо реагировать незамедлительно. Если в хорошую сторону – выяснить, за счет чего удалось продвинуться вперед (не исключено, что это можно применить всем сотрудникам). Если в плохую, то, соответственно, следует сделать выговор менеджеру, чтобы он исправился.

Руководитель отдела (или же коммерческий либо генеральный директор) минимум раз в неделю (желательно – ежедневно) просматривает эту таблицу, чтобы знать, что происходит с продажами. Отчет по работе отдела продаж – это ключевой индикатор вашей деятельности, показывающий динамику развития компании.

Если что-то пойдет не так, с помощью отчета вы поймете это сразу. Вы видите повседневную деятельность и динамику: какой менеджер стал работать хуже, какой стал забывать про старых клиентов и плохо с ними работает или наоборот – совсем не работает с новыми, и так далее.

Таблица 7. Отчет по работе отдела продаж

В данном случае у Петра средний чек 12 700 рублей, а у Василия – примерно 8000 рублей. Разница – 50 %, и это большая разница. Почему так происходит? Могут быть объективные причины: Василий – младший менеджер и работает с более простыми клиентами, менее крупными, которые покупают в меньших объемах. Соответственно, чек у него меньше, но он ведет большее количество клиентов (97 заказов). Второй менеджер работает с меньшим количеством клиентов (77), но они более крупные, и общий объем продаж у него больше.

Если же два человека работают с одинаковыми по качеству и количеству клиентами, но показатели у них разные, то, значит, один работает хуже другого. Это нужно исправлять. Следует понять, что делает менеджер, результаты которого лучше, и подтянуть за ним остальных.

Выберите показатели, которые важны для вашей компании, сформируйте отчет по работе отдела продаж и ведите его регулярно. Требуйте его заполнения от руководителя отдела, а он пускай требует этого же от менеджеров и следит за выполнением. Очень хорошая мотивация: если день не заполнен, то менеджеры лишаются за него вознаграждения.

Обязательно отслеживайте показатели по выполнению плана. Важно, чтобы вы не в конце месяца набрасывались на своих работников и говорили: «Почему ты не выполнил план? Чем ты занимался весь месяц?», а в течение первых двух недель видели, что происходит в отделе, и принимали меры. Если же план легко перевыполняется, это звоночек – его нужно срочно пересматривать. Об этом речь пойдет позже, когда мы доберемся до планирования.

Контроль системы продаж

Пошаговая инструкция написания коммерческого предложения

В этом разделе мы поговорим о том, как эффективно составлять коммерческие предложения. Не важно, кем вы являетесь – владельцем бизнеса или наемным работником. Зачастую роль руководителя отдела продаж или коммерческого директора (не суть, что написано в вашей трудовой книжке) состоит в том, чтобы грамотно донести до клиента информацию о тех ценностях, которые он получит, если будет работать именно с вами.

Мы расскажем, из каких блоков должно состоять правильно написанное коммерческое предложение, а затем приведем пример реального коммерческого предложения.

Чтобы ваше письмо было продающим и при этом не оказалось в корзине, как большинство коммерческих предложений, которые приходят клиенту за день, необходимо уметь структурировать информацию и грамотно ее написать.

Остановимся на структуре коммерческого предложения.

Первое, что должно содержаться в вашем предложении, это описание проблем клиентов. Прежде чем переходить к конкретному предложению, вам нужно, чтобы клиент ответил на вопросы: да, это для меня; действительно, у меня существуют такие проблемы и передо мной стоят эти вопросы. Чтобы ему стало интересно, он должен увидеть это. Соответственно, вам нужно рассказать клиенту о его проблемах и показать, как вы их можете решить.

Например, у вашего клиента существуют проблемы с доставкой продукции, поставщики постоянно его подводят. Вы описываете эту проблему, а затем говорите, что у вас налаженная логистика. Водители дружелюбны, грузчики всегда трезвы и так далее. Для доказательства этого лучше всего использовать конкретные примеры – отзывы ваших клиентов.

Следующее, что вы можете указать в своем коммерческом предложении, это цена. Нужно это сделать так, чтобы потребитель, увидев цену, не испугался. Необходимо, чтобы ценность, которую несет ваше предложение, преобладала над стоимостью ваших услуг.

Далее необходимо показать, что цена не так велика, как кажется на первый взгляд. Здесь можно привести несложный математический расчет. Если вы, например, дополнительно даете клиенту грузчиков (вы привезли товар и предлагаете клиенту двух-трех человек бесплатно, чтобы они помогли разгрузить и расставить товар), вы это показываете.

Укажите, что даете рабочую силу абсолютно бесплатно и тем самым клиент экономит денежные средства на оплату работы своих сотрудников. В процессе поставок (если вы будете работать постоянно) это выльется ему в определенную сумму, которую он сможет сэкономить и потратить на что-то более нужное.

Необходимо использовать дедлайн (deadline, ограничение по времени). Вы ставите потенциальному клиенту ограничения по времени или по количеству участников. Вы можете, например, предложить оказать ту или иную дополнительную услугу бесплатно, если клиент примет ваше коммерческое предложение до конца недели. Это отлично работает.

Следующее, что нужно сделать, это призвать к действию, то есть убедить клиента сделать первый шаг к сделке. Скажите ему, что нужно сделать прямо сейчас: «Позвоните нам по телефону…», «Оставьте заявку на сайте…», «Возьмите в руку телефон и наберите номер…». И чем быстрее он это сделает, тем выгоднее для него будет сотрудничество с вами.

Приведем пример коммерческого предложения, которое было составлено нами для компании, оказывающей услуги складского хранения (см. шаблон 2).

Сверху должна быть шапка с реквизитами организации. Затем указывается, для кого и от кого это коммерческое предложение.

Следующий пункт – цепляющий заголовок. Мы сделали его таким: «Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!».

Первый блок – это блок, в котором мы обещаем клиенту решить его проблемы или дать новые возможности. Это зависит от того, что вы предлагаете. В данном случае мы сделали упор на следующем: «Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции».

Далее идет перечисление этих самых проблем: «…протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим» и так далее. Затем усиливаем: «Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат». В конце делаем упор на то, что клиент сможет сэкономить денежные средства и вложить их в развитие своей компании, если поручит заботы о своей продукции нам.

В следующем блоке мы объясняем, как и за счет чего мы способны выполнить обещанное. «Наша компания – лидер в области складского хранения в Тверском регионе. Помимо услуг хранения, мы предоставляем нашим клиентам необходимые рабочие и технические ресурсы для более комфортной и быстрой разгрузки материалов».

Предоставление дополнительных бесплатных услуг – это то, что отличает компанию от других, предлагающих те же самые услуги хранения. Это является уникальным торговым предложением данной компании. Далее это усиливается тем, что компания, помимо всего прочего, предлагает пользоваться автопарком на специальных условиях. Это освобождает потенциальных клиентов от проблем, связанных с перевозкой своего товара.

В следующем блоке мы доказываем, что наши обещания не пусты: «Качество наших услуг проверено временем. Более десяти лет мы помогаем нашим клиентам в области хранения и транспортировки продукции. С нами работают такие оптовые компании, как…» (если вы работаете с какими-нибудь крупными поставщиками или клиентами, известными на вашем рынке в вашем регионе, вы их указываете).

Следующее: «Надежность и качество наших услуг подтверждены тем, что все клиенты работают с нами на постоянной основе более трех лет. Некоторые отзывы вы можете прочитать ниже». Здесь вы вставляете мнение одного из своих клиентов, которого вы считаете наиболее ценным и с которым работаете дольше всего.

Об экономической эффективности сотрудничества говорит статистика: «…сотрудничая с нами, клиенты сокращают дополнительные затраты на погрузку/разгрузку материалов в среднем на 50 %».

После того как мы обозначили экономию для покупателя, называем цену. Очень хорошо делать это в следующем контексте: «Эту экономию просто оценить, если учесть, что стоимость аренды в месяц составляет N рублей за квадратный метр».

После этого мы показываем, что цена не так велика, как может показаться. Сказать это можно примерно так: «Вместе с клиентами мы посчитали их затраты на содержание и организацию работы складов других комплексов и пришли к выводу, что наше предложение на порядок выгоднее, чем аренда складского помещения плюс постоянное содержание рабочего персонала и обслуживание необходимой техники для разгрузочно-погрузочных работ».

Здесь вы делаете акцент на то, что провели необходимые исследования и выявили, что стоимость ваших услуг обоснованна и сотрудничать с вами гораздо выгоднее, чем с другими компаниями.

Наверняка вы спросите: «Как же это доказать?» Мы рекомендуем действительно провести такое исследование со своими клиентами и найти ту ценность, которую несет ваше предложение.

Предложение, которое мы с вами рассматриваем, носит ознакомительный характер, то есть потенциальный покупатель должен ознакомиться с тем, что вы предлагаете, понять, чем вы отличаетесь от конкурентов. И, самое главное, он должен понять, что готов уделить вам время. А уже на встрече вы будете говорить конкретно, в цифрах и процентах показывая ценность своего предложения.

Следующий необходимый блок – это подталкивание к немедленному действию. «К тому же первым трем клиентам мы предлагаем 20 %-ную скидку на первые два месяца. Если вы заключаете с нами договор до N срока, то стоимость аренды в августе и сентябре будет составлять для вас N рублей за квадратный метр».

Можно усилить предложение (мы это тестировали в компаниях). Помимо определенных условий для компании в целом, вы можете сделать специальное предложение конкретно для ответственного лица в этом вопросе. Например, если поиском складских помещений в компании занимается определенный менеджер, то вы можете указать: «Если вы будете в числе первых трех клиентов, которые оформят с нами договор до N числа, то мы в подарок ответственному лицу этой компании подарим новый ноутбук».

Внедрили, получили достаточно большой результат, потому что менеджеры, которые занимаются поиском складов или поставщиков, не спешат с тем, чтобы идти к своему руководству. Они медленно рассматривают все варианты, тщательно их взвешивают. Ваша цель – максимально показать выгоду и подтолкнуть человека к действию, чтобы он принял ваше предложение, о вас начал говорить раньше и лучше, чем об остальных. Здесь хорошо срабатывают скидки и подарки.

В последнем блоке мы призываем клиента сделать первый шаг к заключению сделки. В рассматриваемом предложении это выглядит так: «Мы верим, что сотрудничество с нами будет очень выгодно для вашего предприятия, именно поэтому свяжитесь с нашим специалистом прямо сейчас по телефону N, чтобы назначить встречу и обсудить дальнейшие действия. Наши сотрудники готовы подъехать к вам в офис и предоставить всю необходимую информацию».

Вы подталкиваете человека к тому, чтобы он прямо сейчас взял телефон, позвонил и договорился с вами о встрече. Вы не увиливаете, а говорите прямо, чего от него хотите. Такой психологический ход обычно хорошо срабатывает, и люди звонят вам, спрашивая о том, что их зацепило, заинтересовало.

Дальше важно мастерство вашего менеджера, чтобы назначить встречу и переговорить лично. Продажа осуществляется тогда, когда назначается встреча. Если клиент назначил встречу, то он заинтересован. А значит, он готов платить деньги.

Шаблон 2. Коммерческое предложение

Директору компании ООО «Альянс»

Иванову А. С.

От руководителя отдела аренды ООО «Мега-групп»

Сидорова Д. В.

Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!

Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции. Наверняка вы сталкивались с ситуациями, когда складское помещение не подходит вам в силу разных обстоятельств: протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим и так далее.

Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки материалов нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат.

Похожая информация.

Введение

Если вы взглянете на современный мир бизнеса, то увидите, что 97 % компаний разоряются в первые три года существования. И главная причина этой удручающей статистики – отнюдь не высокие налоги, плохие сотрудники или рейдерские захваты, а недостаточные продажи.

При этом существуют компании, которые поставили продажи на поток, что стабильно работает, принося регулярную прогнозируемую прибыль.

Если вы мечтаете о подобном конвейере в своем бизнесе, тогда вы на верном пути. Эта книга – полезный инструмент, который поможет вам выстроить эффективную систему продаж.

Мы объясним вам, как понять слабые места своей компании, разберем, как эффективно работать с продающим персоналом, где и каким образом его нанимать и мотивировать на достижение максимальных результатов, и, конечно же, рассмотрим огромное количество стратегий, которые помогут поднять продажи на принципиально новый уровень.

Все, что требуется от вас, – это скорейшее внедрение всех описанных механизмов и шаблонов в жизнь. Наша цель – не показать, как нынче сложно быть бизнесменом, а дать действенные стратегии для того, чтобы вы смогли стать лучшим бизнесменом в своей отрасли.

Желаем вам увлекательного и интересного внедрения! Поверьте, это намного интереснее, чем просто чтение и получение новой информации.

Николай Мрочковский,

Контроль отдела продаж. Как пасти котов?

В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.

Делается это для того, чтобы вы смогли прямо сейчас взять и применить все техники в своем бизнесе и получить конкретные видимые результаты.

Рабочие инструменты менеджера по продажам

Чтобы отдел продаж приносил стабильно высокие результаты, необходимо постоянно применять как кнут, так и пряник. Иначе все ваши усилия по выстраиванию хорошо работающей системы будут сведены к нулю. На данный момент нет более эффективного способа, чем система отчетности. Благодаря внедрению описанных ниже методик вы будете оценивать работу менеджеров по продажам не с их слов, а исходя из реальных цифр.

Отчет по результатам

Как только вы нанимаете первого менеджера по продажам, перед вами встает задача: как отслеживать его работу и постоянно держать под контролем весь процесс.

Наверняка для вас не является секретом тот факт, что во многих компаниях довольно непонятно, что конкретно происходит в отделе продаж. То есть в целом ясно, что продавцы делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, проводят презентации товаров и услуг, активно пытаются продавать и каким-то образом взаимодействовать с текущими клиентами, но как конкретно все это происходит – очень часто не очень понятно.

И это является одной из главных проблем, так как без контроля нельзя оставлять ни одного сотрудника, тем более продавца. Как только исчезает контроль, тут же начинается бардак, и в таком случае лишь вопрос времени, когда результативность продавцов упадет до нуля или (в худшем случае) весь отдел развалится вовсе.

Прежде чем переходить к первому документу данного блока, нам хотелось бы разделить все инструменты контроля менеджеров по продажам на две большие группы:

1. Инструменты для контроля процесса.

2. Инструменты для контроля результата.

Практически любая компания контролирует только результаты менеджеров по продажам, при этом совершенно забывая о самом процессе. То есть отслеживается, сколько продаж сделал конкретный продавец, сколько клиентов он привел в компанию и какую прибыль это принесло. И, к сожалению, на этом весь контроль заканчивается.

Как вы понимаете, крайне важно контролировать сам процесс. Тогда вы будете видеть, где тот или иной сотрудник допускает ошибки, сможете скорректировать его и проследить за выполнением работы.

Подробнее о контроле результатов мы поговорим в блоке «Журнал звонков и встреч». Сейчас давайте детальнее рассмотрим, как же следует контролировать результат и, самое главное, с помощью чего.

Что же из себя представляет отчет по результатам?

Он заполняется менеджером по продажам самостоятельно, причем обязательно ежедневно. Факт заполнения должен отражаться в вашей системе.

Большинство менеджеров по продажам не очень-то любят заполнять различные документы. Они пытаются всячески избегать этого, используя разные отговорки, но ваша задача как руководителя – быть настойчивым в том, чтобы все регламентированные действия выполнялись качественно и в срок.

В том случае, когда менеджер по продажам забыл или не полностью заполнил все необходимые отчеты в конце дня, самая простая и самая популярная санкция: все процентные вознаграждения за этот день не засчитываются. Другими словами, подписанные договоры и прошедшие оплаты не идут в зачет его вознаграждения. Метод достаточно хорош, прост в реализации и, самое главное, эффективен.

Какая информация должна отражаться в отчете?

♦ Контактная информация о менеджере.

♦ План на ближайший месяц по прибыли (по продажам).

В данной области вы сами выбираете, к какому параметру привязаться, все зависит исключительно от специфики вашего бизнеса.

Обычно лучше привязываться к прибыли, потому что если вы делаете привязку к объему продаж, то у продавцов возникает соблазн давать большие скидки вне зависимости от ситуации, лишь бы увеличить объем продаж, и в этом случае им все равно, какую прибыль получит компания.

Какие информационные блоки имеются в данном отсчете?

1. Дата.

2. День недели (необязательно). Часто включать данный блок в отчет имеет смысл, когда бизнес подвержен локальной сезонности по дням недели. Существует статистика, подтверждающая, что в понедельник и пятницу продажи почему-то идут хуже, а во вторник, среду и четверг – лучше. Если в своей компании вы замечаете подобные ситуации, тогда стоит включить данную графу и работать на улучшение продаж в нерезультативные дни.

3. Объем продаж.

4. Прибыль, которая заложена в общий объем продаж.

5. Прибыль, полученная с начала периода. Здесь мы смотрим на то, как тот или иной сотрудник приблизился к выполнению плана.

6. Процент выполнения плана. Видя данные показатели, вы сможете контролировать менеджеров и четко понимать, кого из них требуется подталкивать и мотивировать (о мотивации мы поговорим в отдельной главе) до выполнения и перевыполнения плана, а кого стоит как следует «пинать» для улучшения результатов.

7. Вознаграждение менеджера по продажам. Для полной картины происходящего вам также необходимо видеть заработок каждого менеджера.

Если подытожить все вышесказанное, с помощью данного отчета вы осуществляете контроль всех ключевых показателей в макромасштабе. Что это значит?

Это значит, что ведение данного отчета – это прекрасно, но недостаточно для полного контроля. Ведь пока все идет хорошо – это видно, и небольшие погрешности заметить можно, но как что-то начинает идти не так (допустим, объемы продаж резко падают), вы не можете понять, почему это происходит именно сейчас. Что именно отдел продаж делает не так? Где ему надо помочь и на чем стоит сконцентрироваться?

Разобраться в подобных ситуациях поможет журнал звонков и встреч. О нем мы поговорим чуть позже.

Таблица 1 . Отчет по результатам менеджера по продажам

Чек-лист на каждый день

Рассмотрим чек-лист на каждый день. Что это такое? По сути, чек-лист – это обычный список действий, где менеджер по продажам напротив каждого выполненного действия ставит галочку. Делается это потому, что и менеджеры, и руководители, да и практически все люди забывают о многих вещах. И если о глобальных задачах и целях мы помним всегда, то небольшие просто вылетают из головы. Это человеческий фактор, и от этого никуда не деться.

Поэтому задачи нужно переносить на бумагу. Можно вести ежедневник, но для менеджеров по продажам очень хорош именно чек-лист. Тогда каждый день человек сразу видит, что и – самое главное – когда ему нужно сделать.

Работает это так. Для начала менеджер по продажам приходит на планерку, где обсуждаются задачи на день и утверждается план на неделю. Затем происходит обсуждение деталей, связанных с внутренними процессами продаж в компании, менеджер делает для себя пометки и идет работать.

Он готовит список для обзвона, то есть находит тех клиентов, кому можно позвонить повторно или отправить предложение, составляет план встреч и так далее. Другими словами, он готовит список действий для полноценной работы на день.

После этого он совершает звонки. Мы рекомендуем, чтобы менеджер, прежде чем поехать на встречу или заняться другими делами, обзванивал клиентов, то есть осуществлял телефонные продажи до обеда, поскольку это самый продуктивный период рабочего дня.

После того как продажник совершил необходимое количество звонков, он отмечает в соответствующей графе завершение действия и переходит к следующему этапу – телефонным переговорам с заинтересованными клиентами.

Это могут быть люди, которые позвонили сами или, допустим, оставили заявку на сайте. То есть продажник занимается полноценной работой с так называемыми «теплыми» клиентами. После чего ставит в чек-листе соответствующую отметку и двигается дальше.

Далее заполняются отчеты, то есть ведется ведомость звонков и отчет по оплатам за день. Ведомость звонков менеджер заполняет из своих личных данных, отчет по оплатам может запросить в бухгалтерии, у руководителя отдела продаж либо любым другим способом, предусмотренным в вашей компании.

Затем, уже вечером, осуществляется обзвон клиентов, которым были выставлены счета вчера или сегодня. Другими словами, менеджер связывается с клиентами, которым необходимо напомнить о себе. Была ли проведена оплата? Если нет, то по какой причине? Когда она будет совершена?

И напоследок сотрудник отдела продаж составляет план на завтра. В конце рабочего дня он садится и смотрит, что ему нужно сделать с теми клиентами, с которыми он переговорил сегодня. Кому стоит позвонить повторно? С кем необходимо встретиться? Что следует сказать на планерке руководителю? И так далее.

Все это менеджер подготавливает в конце рабочего дня, а ни в коем случае не утром следующего, потому что к утру многие вещи могут забыться. То есть обязательно нужно, чтобы вечером менеджер писал план на следующий день.

Самое главное: чек-лист должен быть распечатан. Только в этом случае руководитель отдела продаж будет видеть, не пропускает ли менеджер какие-либо действия и на каком этапе работы он находится в тот или иной момент.

Период проверки чек-листов зависит от специфики вашего бизнеса – может быть, это стоит делать раз в день, а может быть – раз в неделю. Мы рекомендуем проверять чек-лист каждый день на планерке, плюс к этому – еще раз в день выборочно у нескольких менеджеров.

За незаполнение чек-листа могут быть введены различные штрафные санкции – словесное предупреждение, выговор, денежный штраф и так далее. Здесь все целиком и полностью зависит от вас. Более подробно о штрафах и мотивации мы поговорим в главе «Мотивация менеджеров по продажам».

Таблица 2. Чек-лист менеджера по продажам на каждый день

Рабочий журнал

Следующий документ, который мы хотим вам показать, также заполняется менеджером по продажам в течение дня – это рабочий журнал. Давайте подробно разберем предлагаемый шаблон (см. табл. 3).

Первые столбцы достаточно очевидны – это фамилия менеджера, дата и название компании, с которой ведутся переговоры. Каждое утро, когда менеджер приходит на работу, на его столе помимо чек-листа должен быть документ со списком клиентов, которым нужно звонить.

Здесь также очень важно, чтобы рабочий журнал заполнялся с вечера, потому что если менеджер будет делать это с утра, то это отнимет очень много времени.

Все столбцы после «Название компании» и «Телефон» менеджер заполняет после звонка клиенту.

«Контактное лицо» – здесь указывается имя и должность человека, с которым были проведены переговоры.

«Что предлагалось» – данная графа заполняется, если сотрудники отдела продаж предлагают несколько наименований товара. Если же товар у вас один, то смысла в данном столбце нет.

«Результат» – в этой графе необходимо указать, к какому соглашению пришел менеджер, пообщавшись с потенциальным клиентом.

«Примечания» – в данную графу вносится информация, которая может быть полезна при дальнейшем общении с клиентом.

Очень важная графа – «Занесен в базу данных». Здесь владелец рабочего журнала просто ставит галочку после того, как вносит клиента в базу данных. Это сделано для того, чтобы контролировать внесение информации о клиентах в общую базу данных.

Следующая графа – «Дата следующего контакта». Если работа с клиентом не завершена и он сказал: «Да, мне все было интересно, я хочу работать с вами дальше», и какой-то следующий шаг подразумевается, то здесь отмечается, когда запланирована дата этого шага.

Вот так выглядит один из основных инструментов ведения успешных продаж в любом бизнесе.

Самое главное:

1. Не давайте менеджерам по продажам уносить рабочий журнал с собой.

2. Обязательно сохраняйте рабочие журналы, скрепляйте и складывайте в специальную папку. И тогда, если понадобится поднять архивы и вспомнить, с кем конкретно взаимодействовал тот или иной клиент, это можно будет сделать. Конечно, вся эта информация должна быть занесена в базу данных, но почему-то иногда этого не происходит. Поэтому имеет смысл сохранять архивы – часто это помогает найти нужные контакты.

Таблица 3. Рабочий журнал менеджера по продажам

Журнал звонков и встреч

В вашей компании журнал звонков и встреч может отличаться от предлагаемого нами образца (см. табл. 4). Это зависит от структуры бизнеса, наличия или отсутствия встреч и от наименований категорий, в которые могут переходить клиенты. Вы можете доработать наш журнал или создать на его основе собственный.

Отмечайте фамилию, дату, время прихода сотрудников на работу. Последний параметр очень важен. Необходимо фиксировать время прихода сотрудников на работу – особенно продажников, которые частенько славятся своей безответственностью. Если все нормально – хорошо, но когда мы видим, что сотрудники все чаще и чаще нарушают порядок, с помощью таблицы мы можем контролировать весь процесс продаж.

Разбейте процесс на этапы и введите показатели, которые отражают состояние дел на каждом. В данном случае идет обзвон по «холодной» базе. Менеджер по продажам должен назначить встречу, потом отправить коммерческое предложение, подписать договор и получить оплату.

Как должен выглядеть журнал? Вначале фиксируется количество звонков. Задача менеджера – вбить в соответствующую колонку количество сделанных за день первичных звонков новым клиентам. В следующей колонке отмечается количество повторных звонков – тем клиентам, с которыми менеджер уже взаимодействовал.

Также понадобятся колонки «Количество встреч. Первичные» и «Количество встреч. Повторные». Они позволяют видеть, сколько менеджеры назначили встреч в результате сделанных звонков и сколько реально провели. Понятно, что в этой колонке будут отмечаться встречи не с сегодняшними клиентами, а с теми, с которыми было договорено ранее.

Затем нужна колонка «Входящие клиенты». В ней фиксируется, сколько менеджер обработал клиентов, которые сами чем-то заинтересовались, позвонили и попали на этого менеджера. Колонка «Заинтересованные клиенты» показывает, сколько таких клиентов среди всех, кого обзванивал менеджер или с которыми проводил встречи.

Таблица 4. Журнал звонков и встреч

Завершают таблицу колонки «Отправлено коммерческих предложений», «Подписано договоров» и «Оплаты». Для оплат в отдельных колонках указывается их количество и суммы. Когда мы имеем подробную статистику, то можем наглядно видеть, где же имеются проблемы. Допустим, менеджер приходит и жалуется, что клиенты не идут. Смотрим с ним журнал звонков. Он сам видит и понимает, что клиенты и не пойдут, если он каждый день делает лишь по десять новых звонков. Такое вполне может быть, если менеджер по продажам активно включился в работу, набрал достаточно клиентов и сидит их дальше «окучивает».

Пока у него идет поток денег, но клиенты постепенно будут отваливаться, а новых он почти не находит. И вот в какой-то момент денег ему становится мало. Он прибегает и говорит, что все пропало, клиенты не идут. А цифры в журнале показывают – конечно, не идут. Как они пойдут, если ты им не звонишь и не ездишь на встречи?

Количество сделанных звонков важно. Надо, чтобы продажники, несмотря на наличие повторных клиентов, обязательно делали «холодные» первичные звонки для генерирования входящего потока новых клиентов. Количество повторных звонков показывает, насколько качественно менеджеры работают с текущими клиентами.

В колонке «Количество встреч. Назначено» видим, что, несмотря на множество звонков, встреч назначается мало. Надо сравнить этот показатель с результатами работы других менеджеров по продажам. Допустим, у одного на тридцать звонков стабильно назначается три-четыре встречи, а у другого на тридцать звонков – одна-две встречи. Явно, что у второго что-то не так. Что надо сделать? Надо сесть рядом с этим менеджером и послушать, как он делает десяток звонков прямо при вас, и скорректировать его работу. Скорее всего, в разговоре с клиентами он что-то делает не так.

Количество встреч показывает, как часто менеджер встречается с клиентами. Одно дело – назначить встречу, другое дело – ее провести. Это тоже важный показатель.

Затем смотрим число входящих клиентов. Может оказаться, что в какой-то день был большой поток входящих звонков, и менеджер «выплыл» на них. Он мало звонил по своей инициативе, но это объяснимо, так как в тот день была куча входящих звонков. Так бывает после запуска рекламы.

Количество отправленных коммерческих предложений фиксируется после того, как менеджер съездил на встречу. Это позволяет видеть, какому числу таких клиентов и заинтересованных после телефонного разговора он отправил коммерческие предложения.

Также надо знать, сколько из заинтересованных клиентов, получивших коммерческое предложение, подписали договоры. Этот показатель демонстрирует, насколько качественно менеджер прорабатывает и конвертирует заинтересованных клиентов в тех, кто подписал договор.

Оплата – итог работы. Здесь мы видим, насколько менеджер отслеживает текущие договоры, насколько качественно прорабатывает, дожимает клиентов, чтобы они совершали оплату. Многим наверняка знакома проблема, когда договор с клиентом есть, но оплаты почему-то нет.

Журнал звонков и встреч вам крайне необходим. Он будет помогать отслеживать процесс работы менеджеров по продажам. Этот инструмент руководителю отдела продаж нужен для контроля всех своих сотрудников.

Сделайте таблицу и заставьте менеджеров в обязательном порядке заполнять все показатели. Хороший инструмент мотивации – когда сотрудник не получает вознаграждение за день, в который что-то не заполнено.

Показать всё содержание

Кстати, они почти всегда разные. “Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост.

“Внутренний” опирается на клиентов в работе и их статус. Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.

Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы.

Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счет, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу.

А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде.

Внутренний план

1.2 Планирование работы отдела

Так же в компании РОП должен разработать и поддерживать четкую систему планирования для менеджеров, это нужно для того, чтобы сотрудникам было проще в понимание их действий, а руководителю их контроль. И такая система должна включать как минимум:

1. Проставление задач на конкретную дату . Зайдя в систему менеджер должен увидеть клиентов, с которыми ему предстоит сегодня взаимодействовать, а также другие задачи.
2. Составление прогнозов для руководителя . В системе видно сведения о вероятных выплатах от клиентов за период. Причём в идеале система суммирует эти суммы и показывает вероятный план.
3. План рабочего дня. В разрезе отдела создается четкое описание работы отдела. По итогу возникает понимание, кто из сотрудников в какое время принимает входящие звонки, кто делает исходящие и т.д.

Как правило, всё это умещается в (таких как Битрикс24 , SalesapCRM). Но если Вы ещё не особо расположены к такому подходу, то это уместится в 5-7 разных эксель страниц с готовыми формулами на каждую ячейку.

Хорошее решение

2. Декомпозиция

Составление план продаж и его , как по отдельному сотруднику, так и по отделу в целом – это, пожалуй, одна из главных обязанностей для руководителя отдела продаж. Жалко вот используют её единицы.

Пример : Если директор установил план в 1 000 000 рублей в месяц, то РОП для прогноза действий разбивает этот план на детали.

• При 22 рабочих днях нужно совершать сделок на 45 454,5 рублей в день (1 000 000/22).
• Если работает 4 менеджера, то каждый из них должен ежедневно продавать на 11 363 рубля.

Зная сумму, необходимую для достижения плана каждый день, РОП вносит корректировки.

Если в понедельник вместо запланированных 45 545 рублей было продано на 30 000, то остаток переносится на следующий день. Значит во вторник план будет 45 545 + 15 545 = 61 090 рублей на всех.

Декомпозиция

3. Мотивация

Про мотивацию отдела продаж и отдельно сотрудников, у нас уже есть статьи по теме. Но далее я всё же раскрою основу, пускай хоть и коротко.

3.1 Мотивация отдела продаж

В этом случае мотивируется не отдельная личность, а команда специалистов. Все планы складываются и получается общий план отдела продаж. Цель такой мотивации – выполнение плана, даже если в команде есть отстающие.

Если план не выполняется, менеджеры, которые уже достигли своего запланированного объема продаж, продолжают усердно трудиться, чтобы закрыть проседание коллеги.

Возможные вознаграждения:

1. Фиксированная материальная премия за выполнение общего плана, распределяемая пропорционально;
2. Нематериальное вознаграждение для всех сотрудников в виде выездного корпоратива;

Но не обязательно РОП должен быть банален в премиях, полет Вашей фантазии никто не отменял.

Например, можно стимулировать менеджеров перевыполнить план, пообещав, что вся прибыль сверх обозначенной суммы будет потрачена на полисы дополнительного медицинского страхования сотрудников.

Хмм.. над этим надо подумать, так я еще не мотивировал

3.2. Личная мотивация

По многочисленным исследованиям было выявлено, что если не мотивировать сотрудников в отдельности, то они не только будут средне продавать, но и могут потянуть вниз всех остальных.

Именно поэтому руководитель обязан мотивировать каждого сотрудника в отдельности, так сказать – давать личный стимул.

Возможные вознаграждения:

1. Повышенный % за перевыполнение плана;
2. Премия за лучший результат периода;
3. Бонусы по и за достижение плана

Кроме того, благоприятно на психологический настрой влияют не только деньги, но и нематериальные факторы: звание лучшего сотрудника, грамоты и наградные кубки, ужин с руководителем и ключевым клиентом. На это и личная мотивация.

4. Организация

Чтобы работа в отделе шла, как часы, необходимо грамотно организовать и корректировать работу сотрудников.

И это самое логичное, что входит в обязанности руководителя. Но всё же дам основные направления:

1. Регламенты. Четко описывают, что менеджер должен делать в рабочее время, в какой последовательности и в каких временных рамках.
2. Инструменты. Разработка и предоставление сотрудникам инструментов продаж позволяет им качественно осуществлять свой функционал.
3. . Налаживает взаимодействие между отделами внутри организации, для понимания с кем продажнику необходимо взаимодействовать.

РОП должен наладить работу таким образом, чтобы в любой ситуации менеджер знал: что ему делать, как сделать и какие инструменты использовать.

Например, при исходящем звонке использовать один скрипит продаж, а при входящем совершенно другой.

5. Контроль

При самой хорошей организации невозможна полноценная деятельность без развитой системы контроля за работой.

В ней включается несколько основных пунктов, а далее уже факультативы.

1. . На них озвучиваются самые важные вопросы и решаются текущие проблемы, также обсуждается успеваемость и выполнение плана.
2. Контроль с помощью CRM. В CRM должна своевременно вноситься история по каждому клиенту, проставляться статус и смена состояния .
3. Система отчетности сотрудников. Продажники должны ежедневно отчитываться по выполненным задачам и проявленной активности.
4. Записи разговоров. Позволяет оценить, придерживаются ли продажники , насколько качественно консультируют клиента.
5. Дашборд. Доска результатов показывает соотношения “факт/план”, включая поступление денег на счет фирмы и дневную активность.
6. Карта рабочего дня с оптимизацией. Карта анализируется на предмет непрофильных дел, которые не всегда сразу видны.

Причём это одно из самых слабых мест любой компании из нашего опыта. Как правило, все дают сотрудникам задачи, но их совсем не проверяют.

И это зря, так как продажники автоматически начинают лениться, ведь никто не проверяет, а значит, можно где-то схалявить. К тому же отчётность, по их мнению, не ведёт их к большим деньгам (естественно, это заблуждение).

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

6. Обучение

Хорошо работают только компетентные люди, поэтому в труд РОПа в обязательном порядке должно быть включено обучение сотрудников. Обучение бывает пяти вариантов:

1. Первичное. Новым работникам преподается информация о том, что нужно для успешной работы.
2. По проблемным зонам. Проводится если нужно улучшить конкретные показатели.
3. Ситуационное. Когда нужна помощь, какие шаги необходимы в конкретной ситуации.
4. Стратегическое. Применяется если в компании внедрили новый инструмент.
5. Квалификационное. РОП изучает новые инструменты продаж и потом обучает этому подчиненных.

Это ещё одно слабое место. И дело даже не в менеджерах, а в целом в людях. Мы не особо любим учится. Особенно это видно у звёзд компаний, которые делают и так высокие .

Но мы с Вами знаем, что всегда можно продавать лучше. Или как говорится “Нет пределу совершенства”.

Основные моменты

При подборе руководителя, важно понимать не только то, какой функционал он должен выполнять, но и то, какие качества для этого оптимальны.

Также обязательно нужно учитывать права РОПа и тот регламент, по которому он будет отчитываться перед директором организации.

Качества РОПа

Начальник должен иметь соответствующие качества и компетенции, необходимые для полноценного выполнения должностных обязанностей. И сейчас разберем самые основные, на которые стоит обращать внимание при найме:

1. Ориентированность на достижение результата;
2. Амбициозность;
3. Лидерские качества;
подчиненных;
4. Стимулирующие мероприятия;
5. Постановку задач и требование их выполнения;
6. Запрос информации у других руководителей;
7. Иные гарантии по Трудовому кодексу.

Права дают РОПу возможность комфортно работать и полноценно выполнять свои должностные обязанности.

Только права должны быть у него не формальные, а реальные. Всё-таки это руководитель, а не рядовой сотрудник. Он должен чувствовать возможности для управления своим отделом продаж.

Отчётность РОПа

Отчитывается руководитель отдела продаж только перед своим непосредственным начальником.

Стандартно руководитель отдела продаж подчиняется генеральному директору компании, но иногда его непосредственным начальником может быть коммерческий директор или руководитель департамента продаж.

Как правило, каждый начальник выставляет свой список отчётов, лично мы рекомендуем как минимум этот:

1. Финансовые показатели на текущий момент;
2. Процент выполнения плана;
3. Информацию о работе подчиненных;
4. Описание дальнейших перспектив роста продаж.

И конечно, отчётность делится на ежедневную, еженедельную, месячную, квартальную и годовую.

Чем чаще происходят изменения в компании и в плане продаж, тем чаще и больше должно быть таких “скучных”, но очень полезных материалов.

Коротко о главном

Идеальный руководитель отдела продаж – это человек, обладающий харизмой и лидерскими качествами, имеющий опыт работы как в качестве линейного продажника, так и руководителя отдела продаж с отличным знанием обязанностей.

Он готов самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность, для чего имеет соответствующие навыки и компетенции.

Такой сотрудник обычно претендует на хорошую зарплату. Но самое главное, как показывает практика, хороший РОП задействует весь потенциал сотрудников, что уже в первые полгода работы приводит к значительному увеличению прибыли компании.

Так что нужно откинуть мысль “Вот когда будут деньги, тогда и найму РОПа”. Пора переходить на новый уровень “Пока у меня не будет РОПа, у меня не будет больше денег”.