Производственная система «Росатом»: Опыт Концерна Росэнергоатом. Производственная система Росатома (ПСР) (506) Пср проекты росатома в медицине

Статус Производственной системы «Росатом» окончательно определен - ее признали культурой постоянных улучшений. Как повысить уровень культуры ПСР в отрасли, какая роль в этом процессе отводится руководителям и каковы перспективы бережливого производства, обсуждали на форуме «Лидеры ПСР».
Форум «Лидеры ПСР» - дискуссионная площадка для профессионалов бережливого производства. Здесь не агитируют, не объясняют принципы производственной системы, не рассказывают, как применять инструментарий, - в общем, не разжевывают методологию. Участники конкурсов ПСР-проектов и ППУ, работники ПСР-подразделений, методологи, руководители ПСР-предприятий, активисты команд поддержки изменений - всего около 200 человек - раз в год собираются, чтобы обсудить стратегию, цели и задачи. Именно на этой площадке несколько лет назад приняли решение о системном развертывании ПСР.

ПКР

До недавнего времени в отрасли не было единого мнения, что такое ПСР - система или культура. В этом году, кажется, все согласились с тем, что ПСР - это больше чем просто набор проектов и инструментов для улучшения производственного процесса. «ПСР - это, конечно, культура. Тот легендарный Хаяси (Нампачи Хаяси - бывший вице-президент Toyota, консультант по бережливому производству. - «СР»), который приезжает и нас регулярно ругает, для меня символ не столько конкретных практик, как запасы разложить, как цепочки организовать, а духа и веры в то, что нет конца улучшениям», - отметил гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев.
Какой смысл вкладывается в понятие культуры ПСР, простыми словами объяснил первый замгендиректора по операционному управлению Александр Локшин: «Культура - это набор правил, норм поведения, образцов, которые считаются нормой. Культурный человек - это тот, у которого отклонение от таких норм вызывает раздражение и у которого есть потребность эти нормы соблюдать. Культура ПСР - это потребность сделать хорошо. Силой заставить прийти к этому, с моей точки зрения, невозможно. Когда нам удастся сформировать культуру, при которой непрерывные улучшения станут потребностью каждого, мы достигнем наших целей». Александр Локшин даже предложил аббревиатуру ПСР поменять на ПКР - «Производственную культуру «Росатома».
Уже не первый год участники ПСР-движения ломают голову над тем, как повысить вовлеченность в ПСР, что нужно сделать, чтобы в нее поверили все. Вот самые популярные ответы участников форума: набраться терпения и ждать результатов развертывания ПСР, объяснять, убеждать; обучать сразу при приеме на работу, для этого привлекать авторитетных людей. Логика ответов понятна: сформировать культуру ПСР в отрасли - дело небыстрое. Особое место отводится руководителю предприятия - он должен стать ролевой моделью. Каждый лидер должен быть наставником.

Мнение о том, как изменить культуру, высказал и первый замгендиректора по корпоративным функциям, главный финансовый директор «Росатома» Николай Соломон: «Нужно четко показать, за что мы хвалим и ругаем, кого продвигаем». При этом нужно не просто декларировать эти принципы, а следовать им, иначе люди не поверят. Николай Соломон отметил, что через применение принципов и инструментов ПСР проявляются и воспитываются ценности госкорпорации. Участники форума договорились, что основной фокус следующего года - создание образцовых потоков на производстве, в офисе и в инжиниринге, воспитание и развитие работников, выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками.

Бережливого ПСР бережет

Директор по развитию ПСР Сергей Обозов вкратце рассказал о ходе реализации федерального проекта «Бережливая поликлиника», в котором участвуют ПСР-специалисты «Росатома»: «Тиражирование ведется в 23 регионах. Там уже не по две поликлиники, как в пилотных проектах, а где по три, где по четыре, где по пять. Проводим базовое обучение. Мы предложили Минздраву создать свой проектный офис по ПСР».
Деятельность офиса ПСР высоко оценили в Администрации президента РФ. Дальше - больше. Власти привлекли «Росатом» в качестве генерального партнера к работе над программой, которая реализуется под руководством главы Минэкономразвития Максима Орешкина, по повышению производительности труда в промышленности и строительстве.
«Мы берем по два бюджетообразующих предприятия в каждом пилотном регионе. Нашим основным условием было «ни одного человека на улицу», поэтому отобрали заводы, у которых объем производства в 2018 году должен резко вырасти. Второе условие - чтобы собственники и менеджмент очень хотели улучшить результаты. Будем показывать им мастер-класс - как с этим же количеством персонала сделать увеличенный объем», - поделился планами Сергей Обозов.
В этом проекте взаимодействие будет построено иначе, чем в «Бережливой поликлинике». Обучающихся «Росатом» приглашает к себе. Сергей Обозов подсчитывает: «Семь регионов, по два завода - 14 заводов, мы готовы принять 28 человек в наши бригады, в работу над образцовыми потоками «Росатома». Где-то до середины декабря, я думаю, мы скомплектуем эти бригады, и с 10 января 2018 года мы ждем их на наших заводах». Программу будут реализовывать в Тюменской, Тульской, Нижегородской, Пермской и Самарской областях, Башкортостане и Татарстане.
Глава Академии «Росатома» Юлия Ужакина добавила, что атомные ЗАТО могут стать бережливыми городами. «Мэр Заречного начинает что-то предпринимать, Озерск присоединяется. Нам нужно помочь им в этом деле разобраться: как это делается, какие есть примеры», - сказала она.
Как отметил Николай Соломон, лучшие практики «Росатома» необходимо представить в очень простой и понятной форме, чтобы люди, которые никогда не слышали о ПСР, заинтересовались этой системой. «Обсуждаем с Минэкономики и ВЭБом создание платформы, в которой эти кейсы будут общедоступны», - отметил он.
«Следующий год у нас - год расширения практики, наш опыт будет тиражироваться. Но надо и самим не забывать продолжать тиражировать его внутри отрасли - для этого нужно, чтобы у каждого ПСР-директора, ПСР-лидера появилось два-три подшефных директора», - заключил Алексей Лихачев.

ПСР как образ мыслей

Николай Кмитто
Главный инженер дирекции на Курской АЭС, филиал «НИКИМТ-Атомстроя»
- Сложилась неблагоприятная ситуация во время строительномонтажных работ при строительстве комплекса по переработке РАО Курской АЭС: на момент начала монтажа металлоконструкций отставание от графика составляло 90 дней. Нам нужно было во что бы то ни стало ликвидировать это отставание. По графику монтаж и нанесение огнезащитного покрытия на несущие металлоконструкции каркаса хранилища занимают 240 дней, а мы должны были успеть за 150. По классической схеме предусматриваются работы на высоте, защитное покрытие наносится на уже смонтированные металлоконструкции - где-то получалось недокрашено. Плюс порывы ветра и другие неблагоприятные погодные условия приводили к перерасходу огнезащитного состава при распылении.
Справиться с задачей помогли инструменты ПСР и здравый смысл. Мы запараллелили процессы монтажа и нанесения покрытия, стали наносить состав во время укрупнительной сборки в цехе, на стройплощадке - только на непрокрасы и места сварки элементов. Отставание от графика ликвидировали. Сэкономили на строительных лесах, повысили безопасность, так как практически исключили работу на высоте. Кроме того, улучшилось качество нанесенного покрытия за счет обеспыливания и обезжиривания металлоконструкций в цеховых условиях. Появилась возможность контролировать толщину покрытия, отчего расход материала уменьшился. Раньше состав наносили за 20 минут, теперь - за пять. Экономический эффект предложения составил более 13 млн рублей. Но главное - это решение можно тиражировать на другие объекты капитального строительства.
ПСР для нас - это производственная необходимость. Желание применять инструменты ПСР должно идти изнутри. Прививать культуру бережливого отношения к работе сложно. Верю, что пройдет немного времени, и каждый сотрудник поймет, что ПСР - это наука, которая объясняет, как работает культура постоянных улучшений.

Владимир Рогожин
Советник гендиректора по перспективному планированию производства, ОКБМ им. Африкантова
- Мы подготовили проект по оптимизации документооборота при изготовлении трубной системы корабельных реакторных установок, которая собирается из модулей. Цель - сократить время изготовления трубных систем с 494 до 442 дней. Прежде чем приступать к сборке модуля, нужно сформировать комплект деталей и подготовить пакет соответствующих документов, оформить документацию уже после сдачи готового изделия.
Мы поставили перед собой цель - сократить время оформления документов при изготовлении модуля с 20 до пяти дней. С помощью штрихкодов автоматизировали процессы: если раньше документы готовили выборкой, делали опись, это занимало до 90 минут, то сейчас весь пакет формируется простым сканированием штрихкодов всего за минуту. Производительность труда повысилась на 30 %, экономический эффект - 6,4 млн рублей в год. В начале года запустили еще два проекта, направленные на оптимизацию документооборота. До конца года сократим время формирования пакета документов при изготовлении модулей до трех дней и уменьшим объем документации почти в два раза.
ПСР я занимаюсь с 2009 года. У нас многие вначале скептически отнеслись к ПСР, никто не понимал, для чего это нужно. Я и сам не сразу понял, что это эффективный инструмент. Но после нескольких успешно реализованных проектов люди привыкли и начали пользоваться. Сегодня можно сказать, что в ОКБМ прижилась культура постоянных улучшений. Меня использовать ПСР мотивирует понятная методика, системный подход к выявлению несоответствий, отклонений и устранение их проверенными инструментами.

Сергей Трофимов
Слесарь-ремонтник, УЭХК
- С 2015 года было реализовано около 500 моих ППУ. В этом году мы в своем цехе подготовили рацпредложение по повторному использованию смазки, так как она не теряла своих свойств. Сумма получилась небольшая, всего 70 тыс. рублей. Но все равно экономия. Использовать ПСР мотивирует постоянное улучшение своей работы. Я 25 лет работаю на УЭХК и систематически занимался рационализаторством еще до внедрения ПСР. Когда в 2012 году производственная система начала у нас активно внедряться, стало проще оформлять свои предложения.
Культуру ПСР можно продвигать только через обучение, объяснение принципов и плюсов системного подхода. И только на личном примере, а не в приказном виде или как обязаловку. Культуру постоянного улучшения я привил своему брату. Он в этом году в нашем цехе занял второе место по подаче ППУ после меня, у него около 70 ППУ. Люди уже начинают и на него равняться.
Когда привыкаешь работать по-новому, видишь, что еще можно оптимизировать. По мере возможности стараюсь помогать коллегам с других участков.
Сергей Михеев*
Инженер 1-й категории, АСЭ
- Проект направлен на снижение себестоимости формирования искусственного основания для гидротехнических сооружений Курской АЭС‑2. Оценив схему замещения грунта основания фундаментов, наша команда предложила заменить принятый в проекте материал, песчано-гравийную смесь, на песок. Дело в том, что в Курской области проблем с доставкой песка нет, а вот песчано-гравийную смесь пришлось бы везти из других регионов. Изменив конфигурацию и оценив, насколько рационально получится выполнить искусственное основание с точки зрения организации строительства, мы произвели перерасчет прочности. Заключили, что наше решение отвечает всем требованиям. Общий экономический эффект от внедрения предложения составил 275 млн рублей.

Евгений Ратц*
Инженер 2-й категории, АСЭ
- Идея замещения грунта возникла у нас с Сергеем Михеевым в процессе проектирования организации строительства Курской АЭС‑2. Мы задались вопросом, почему выбрано именно такое решение и можно ли его оптимизировать. В своей работе мы активно используем инструменты ПСР. С их помощью можно решить любой вопрос, в том числе аргументировать снижение затрат перед проектировщиками, которые зачастую не готовы к критике, считают свои решения оптимальными. Любой проект всегда можно оптимизировать, было бы желание. Совершенных проектов не бывает.

Андрей Сальников
Монтажник строительных конструкций, «РосСЭМ»
- Нам нужно было смонтировать 118 восьмиметровых колонн весом 300 кг каждая на нулевой отметке реакторного отделения Белорусской АЭС. Эти колонны поддерживают технологическое оборудование реактора. Раньше колонны мы подавали в проем диаметром 1 м с восьмой отметки, потом перемещали в горизонтальном положении с помощью подручных средств к месту монтажа, поднимали, закрепляли, сооружали леса. Монтажную петлю для фиксации колонны нужно было зачистить, приварить, потом смонтировать колонну - это работы на высоте, неудобно. Потом все разобрать и повторить 117 раз.
Поэтому разработали и внедрили приспособление для вертикального перемещения колонн - получилась такая звездообразная тележка, на которой закрепляли колонну. Три монтажника спокойно подкатывают тележку с грузом к месту монтажа. Мы значительно ускорили процесс: если мы на первом блоке старым способом все колонны установили за 59 дней, то на втором блоке справились за 18 дней. Казалось бы, простая тележка, а эффект колоссальный.
Это не первый мой проект. Лень - двигатель прогресса, и, наверное, я большой лентяй. Когда вижу проблему, сразу задумываюсь, как бы ее решить или как упростить процесс. Помогали все, один я бы ничего не сделал. Экономический эффект составил порядка 780 тыс. рублей. Главное, что опыт будет тиражирован на другие стройки блоков по проекту АЭС‑2006. У меня есть много наработок, на следующих стройках планирую их реализовывать.
Производственную систему у нас начали внедрять в конце 2014 года на Белорусской АЭС. Я сразу подключился, так как это понятный рабочий инструмент, который облегчает труд, экономит ресурсы и развивает человека. Сегодня это уже культура постоянных улучшений.

Сергей Сачков
Начальник участка изготовления твэлов и ТВС ВВЭР‑440, МСЗ
- Когда я работал на другом участке, мы создали устройство, которое позволяет с помощью весов определять количество снятых технологических наконечников при сборке пучка твэлов для реакторов РБМК. В процессе сборки пучка твэлы вставляют в ячейки каркаса по три штуки. Чтобы они входили строго по центру и с минимальным трением, применяются технологические наконечники - их надевают на твэл до сборки, после сборки они автоматически снимаются. За тем, все ли наконечники сняты, наблюдал слесарь-сборщик. Так как три твэла вставляют в каркас за 100 секунд, слесарь все это время ждал вместо того, чтобы начать готовить следующий пучок, затем считал наконечники и только потом давал сигнал на продолжение операции. При такой организации труда, чтобы собрать в смену 30 пучков, приходилось работать двум слесарям на двух сборочных стендах.
Мы предложили определять количество снятых наконечников по весу. Весы точно определяют, все ли наконечники сняты, и дают сигнал на продолжение работы. Слесарю не нужно присутствовать все время рядом со стендом сборки пучка и считать наконечники, он в это время может собирать каркас следующего пучка. В итоге тот же объем работы может делать один слесарь на одном стенде. Высвободившийся слесарь-сборщик стал инженером по планированию производства.
Думаю, эту практику можно тиражировать и на другой вид топлива. Мне интересно заниматься саморазвитием и приносить пользу предприятию. Поэтому свою деятельность не делю на ПСР и должностные обязанности. Для меня это рабочий инструмент. Поначалу люди воспринимали ПСР негативно, но сейчас вижу, что отношение меняется. Раньше они считали, что это навязано, а сейчас видят, как я реализую свои идеи, видят результат и втягиваются. Хороший пример заразителен.

ПКР

Бережливого ПСР бережет

ПСР как образ мыслей

Производственная система «Росатом» (ПСР) – способ управления производственной площадкой через контроль нештатных ситуаций по параметрам: планы производства, безопасность, качество и загрузка операторов и оборудования.

Основная цель ПСР – выявление и сокращение всех видов потерь в производственных и бизнес процессах.

ПСР является преемницей подхода НОТПиУ и разработок Министерства среднего машиностроения СССР. В ПСР включены и адаптированы под атомную отрасль лучшие достижения из других современных методических платформ, прежде всего, производственной системы компании «Тойота».

Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).

Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство и в другие процессы и структурные подразделения компании.

ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.

Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие снизить себестоимость выпускаемой продукции.

29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли».

С 2009 года началась практическая работа на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе.

В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта.

С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома.

В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР. Выбраны 10 пилотных предприятий отрасли, где началась реализация единого пакета ПСР-мероприятий (постановка целей до уровня руководителей малых групп на основании целей предприятия, обучение методологии высшего руководства и участников проектов, реализация ПСР-проектов в офисе и производстве по единой методологии, программы мотивации для разных уровней сотрудников).

В 2015 г. семь пилотных предприятий выполнили все целевые индикаторы развертывания производственной системы и достигли статуса «Лидер». Это ПАО «КМЗ», Балаковская АЭС, АО «УЭХК», АО «ОКБМ», Смоленская АЭС, ФГУП «ПО «Старт» и ПАО «МСЗ», они ставят новые амбициозные цели и продолжают оптимизировать процессы.

В марте 2016 года был начат отбор предприятий «Резерв», претендентов на системное развертывание в 2017 году.

В настоящее время внедрение ПСР на предприятиях отрасли уже позволило достичь существенной экономии, сокращения товарных запасов на складах и сроков планово-предупредительных ремонтов на российских атомных станциях.

Внедрение Производственной системы «Росатом» (ПСР) – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Госкорпорации «Росатом» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста.

В основе ПСР лежит НОТПиУ Министерства среднего машиностроения СССР – система научной организации труда, производства и управления. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под отраслевую специфику лучшие достижения и инструменты из других современных систем, в частности, принципы Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя.

Целью внедрения ПСР является создание на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта универсальной методологии системы управления комплексной оптимизацией производственных и управленческих процессов, апробация ее на предприятиях Госкорпорации «Росатом». Дальнейшее развитие ПСР будет происходит в виде программных решений, направленных на повышение производственной эффективности ключевых продуктов, а также тиражирования опыта ПСР в других отраслях экономики.

Задачами ПСР являются:

Выявление ключевых продуктов Росатома и параметров их конкурентоспособности;
Постановка целей по ключевым продуктам;
Разработка методических документов по применению инструментария оптимизации производственных процессов, диагностики системы управления производством и трудовых ресурсов;
Оптимизация производственных процессов;
Проведение комплексной диагностики производства по ключевым продуктам с целью выявления резервов повышения производственной эффективности;
Утверждение и запуск комплексных программ повышения производственной эффективности дивизионов по результатам проведённой диагностики;
Создание отраслевой инфраструктуры для обеспечения процесса повышения производственной эффективности.

Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика. Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство - и в другие процессы и структурные подразделения компании.

ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.

Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие - снизить себестоимость выпускаемой продукции. 29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли».

С 2009 года производственная система активно начала внедряться в ОАО «Концерн Росэнергоатом». Именно в Концерне реализованы первые учебные программы по инструментам ПСР и запущен процесс обучения. Более того, начата практическая работа на на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе.

В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий.

В настоящий момент система развернута на 79 предприятиях отрасли, которые разделены на три группы, в порядке приоритетности (группы А, Б и С). Среди предприятий группы А выделены наиболее приоритетные, получившие статус эталонных, где ведутся перспективные проекты, результат которых планируется транслировать на другие предприятия. Многие предприятия Росатома уже достигли определенных положительных результатов по внедрению системы.

Предлагаем вашему вниманию интервью с Сергеем Обозовым, где он рассказывает об истоках Производственной системы Росатом, дает комментарии о целях и особенностях процесса внедрения ПСР.

В конце статьи ищите бонус — видео-доклад «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом».

– Сергей Александрович, что такое ПСР и откуда она пошла?

– Производственная система Росатом (ПСР) как система не была придумана или заимствована из других стран и компаний. ПСР является логически завершённым и изложенным в современном контексте видением эффективного управления производственными процессами.

ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым нашей отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под нашу отрасль лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ.

Производственная система «Росатома» (ПСР) — это методики, идеологии и конкретные инструменты повышения производственной и управленческой эффективности деятельности ГК «Росатом» и входящих в госкорпорацию предприятий.

Производственная система Росатом (ПСР) — методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методов.

Ещё до революции, в Императорском Техническом Училище (ныне МГТУ имени Баумана) был разработан русский метод обучения практическому мастерству. На заводах России широко начали использовать систему Тейлора. Революция дала толчок развитию комплексного подхода к организации труда, рациональному использованию ресурсов.

Известный ученый Керженцев рассматривает время как важнейший ресурс и в 1923 году создает лигу «Время». Повсеместно внедряется хронометраж рабочего времени и анализ его расхода. Организатор, учёный и поэт Алексей Капитонович Гастев в конце 20-ых, начале 30-ых годов создаёт Центральный Институт Труда, где исследует рабочие операции и рационализирует их. Создаётся модель непрерывного обучения рациональному труду. Речь идет о массовой подготовке квалифицированных рабочих.

Затем, уже в 60-ые годы появилась тема «Минсредмаш и НОТПиУ». Научная организация труда, производства и управления, которая внедрялась в 60-е годы в Минсредмаше дала кратное увеличение производительности труда.

Кроме советского опыта, мы привлекли лучший зарубежный опыт, показавший свою эффективность. Прежде всего, это производственная система «Тойоты» и другие производственные системы, в основе которых лежит бережливое производство.

– Скажите, что именно в ПСР взято от советской системы НОТ?

– Начнём с того, что японский опыт, той же «Тойоты» по сути своей опирается именно на наш отечественный НОТ. В него входит всё — от рациональной организации рабочего места, с тем, чтобы исключить лишние движения и любого вида потери, до эргономики, то есть наиболее правильного с точки зрения удобства и рациональной организации оборудования и рабочих мест.

Это всё было в истории НОТ. Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: «Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!».

Например, по методике по укладке кирпичей, разработанной в ЦИТ, русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта.

Отечественный опыт публиковался тогда в журналах по научной организации труда за рубежом, в том числе в Германии, которая тогда была одной из наиболее передовых в области внедрения НОТ. Говорилось о том, что именно советский опыт по научной организации труда достоин того, чтобы его очень внимательно изучить. Результаты действительно были очень впечатляющими для того времени.

– На каких производствах внедрялись эти системы?

– Внедрялась эта система повсеместно. Она пропагандировалась и внедрялась не только на машиностроительных предприятиях, но и в конторской деятельности, в деятельности министерств, в строительстве.

Широко известна памятка Гастева «Как надо работать» — это так называемые 16 заветов, многие из которых мы используем и сейчас в ПСР.

Подобные методы тогда внедрялись на всех других производствах. В частности, дальнейшим продолжением явилось стахановское движение. Несмотря на то, что в достижениях именно Стаханова и его бригады было много заложено от пропаганды, это оказался сильный пропагандистский ход, и он дал свой эффект.

– Один рубал уголек, но трое ему помогали.

– Всё верно. Его и его бригаду освободили от всех вспомогательных работ и так далее. Но, тем не менее, сам подход, само стремление к тому, чтобы повысить эффективность труда и достичь максимально возможной производительности на каждом конкретном участке принесли плоды.

Стахановское движение дало свой эффект, и в целом по стране тогда производительность труда поднялась вдвое. Это наши корни, наша история.

Японцы и американцы ещё в те годы внимательно изучали советский опыт, многое из него взяли и сумели на том фундаменте дать импульс дальнейшего развития системам организации труда. Появились их новые модификации, сначала это произошло на Востоке, в Японии, а потом вернулось на Запад, в США. Причем японцев, как это ни парадоксально звучит, сразу после войны учили американские учёные — Деминг и Джуран.

Появились такие производственные системы, как производственная система «Тойота», которая потом распространилась и на американские автомобилестроительные заводы и в другие отрасли промышленности по всему миру. Японцы первыми осуществили синтез всего наработанного до них и сумели развить идеи предшественников дальше. Получился не просто набор неких инструментов, а целая философия производственных отношений в любом виде промышленности, в любом виде производства.

Сейчас «Росатом», по сути, возвращается к нашим истокам. Такие тезисы Гастева как «Мы ставим вопрос о создании определённого рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» и «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» напрямую явились основой такого японского понятия как «кайдзен», и мы сейчас закладываем его в основу Производственную систему Росатом.

Но использовать отечественный опыт НОТ в нашей отрасли пытались и раньше. Гастев в апреле 1939 года был расстрелян, и движение по НОТ долгое время не получало в нашей стране развития. В 60-ые годы Минсредмаш вновь поднял этот вопрос, благодаря чему удалось существенно поднять производительность труда на целом по атомной отрасли.

«Росатом» сейчас делает новую попытку, но в значительно более широком масштабе и с учётом организационных ошибок того времени. И один из выводов, который мы сделали, изучая опыт Минсредмаша 60-ых годов — то, что за ПСР на предприятиях должен отвечать главный производственник, а курировать — первое лицо. Именно такая организационная конструкция действует сейчас в госкорпорации.

– Не можем не задать вопрос. С формальной точки зрения, ПСР пришла в «Росатом» через Японию. Помогли ли японцам их производственные системы на Фукусиме?

– У японцев есть впечатляющий опыт, который обязательно надо изучать и перенимать. Я отдаю себе отчёт, как звучат эти слова на фоне произошедших недавно событий, но есть неоспоримый факт — Япония один из мировых лидеров в области атомной энергетики и страна, обеспечивающая рекордные сроки строительства атомного энергоблока за 37 месяцев от первого куба бетона до энергопуска.

Этот рекорд был установлен на шестом энергоблоке АЭС «Касивазаки-Карива». Причём и в этом достижении они использовали наш опыт — это опыт серийного строительства Запорожской АЭС.

Авария на Фукусиме начиналась как стихийное бедствие. Ход развития аварии сегодня достаточно хорошо известен, описан, в том числе, и в вашем издании. Фукусима изменит многое, но, в первую очередь, в другой сфере — в сфере глобальных взглядов на вопросы безопасности. Если раньше многие уповали на вероятностные подходы, то сегодня нам нужно оперировать в терминах абсолютной надёжности.

Производственные системы, будь то система «Тойоты» или любой другой крупной компании, направлены на то, что качество закладывается в сам процесс. А под качеством здесь понимается не просто вопросы чисто потребительских свойств изделия, а комплексный подход. Создаваемое изделие рассматривается в комплексе, в том числе и с точки зрения безопасности.

Те новые требования к безопасности, которые появятся по итогам Фукусимы, будут закладываться в АЭС на всем жизненном цикле этого объекта. Не только на этапе сооружения, но на этапе проектирования и даже выработки концепции.

Если это будет делаться эффективно, если идеология производственной системы «Росатом» будет применяться в полном объёме — а это и будет происходить! — то на всём жизненном цикле АЭС в объект будет закладываться неизбежное исполнение требований безопасности уже в новых условиях.

Противоречий тут я никаких не вижу. Производственная система «Росатома» максимально способствует наиболее эффективному решению любых вопросов, если она применяется в полном объёме. В том числе, и вопросы надёжности и безопасности тоже находятся в сфере деятельности ПСР.

Второй этап внедрения

– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?

– Госкорпорация «Росатом» позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.

«Росатом» в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.

Сроки — да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.

Сейчас мир изменился, условия изменились. «Росатом» должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.

Соответственно, производственная система «Росатома» как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю — во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.

Причём «Росатом» должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.

Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И «Росатом» впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.

– Где конкретно начинается внедрение ПСР?

– Производственная система Росатом начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО «Подольск».

– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.

– И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.

Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.

– Это где варили? В Подольске?

– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.

Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.

Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.

В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?

Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.

Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.

– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?

– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению Производственной системы Росатом на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.

– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО «Подольск» происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?

– На заводе ЗиО «Подольск» система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.

– Это модули для парогенераторов для…

– …для БН-800, любимого реактора вашего издания.

– Сколько всего модулей было выпущено?

– До появления ПСР — 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения — те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.

Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года — три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году — пять комплектов шпилек в месяц.

Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.

– Людей уволили или…

– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.

Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.

Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО «Подольск». В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 — 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% — к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.

Разные стороны ПСР

– Вопрос — собственно, что менялось с внедрением ПСР?

– Основная идея на первом этапе внедрения Производственной системы Росатом — сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, «впрок». А ведь это замороженные деньги!

Я недавно посещал одно из наших предприятий — ОАО «НИКИМТ-Атомстрой», так у них на площадке уже несколько лет, не «лежат», а именно «валяются» листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.

В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.

Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.

– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей — это не всегда правильно. Французы на этом погорели.

– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.

Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.

– Правильно ли мы понимаем, что «Росатом», внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?

– По сути, именно так и есть.

– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?

– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.

Кстати говоря, после Фукусимы у «Росатома» образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у «Росатома» появилось «окно возможного». Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.

– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК «Росатом»? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?

– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.

В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.

Производственная система «Тойоты» использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.

Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.

Как показывает опыт разработки новых моделей на «Тойоте», за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они «Тойоте», когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.

– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.

– Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.

То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.

Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.

Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как «обея» — когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.

В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое — парогенераторы, а третье — турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод «вытягивания» — то же инструмент бережливого производства.

Организация чёткого взаимодействия — одна из задач Производственная система Росатом на этапе НИОКР.

– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться Производственная система Росатом?

– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.

– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?

– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.

Следующие проекты — оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.

– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?

– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает — когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.

Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.

В то же время, поставлена задача — и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ — по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие «Положения о мотивации за ПСР» уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.

Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые «рацухи» (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.

Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов Производственной системы Росатом, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.

– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.

– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.

БОНУС

Видео-доклад Сергея Обозова «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом»

Об авторе:

Руководитель и главный редактор . В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству . Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.